发表时间：2021/05/26 责任编辑：驻港办
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世界越来越复杂，竞争也是越来越激烈，大家都认同：个人单打独斗的时代早就过去，现在都是团队作战，需要专业分工的时代。
哪怕是销售行业，业务员可以成功开单，光靠业务员自己的努力是不够的，还需要管理层的协助，平台的赋能，不同部门的合作以及公司的资源支持…等等。
所以，团队可以做到卓越的业绩，绝对值得表扬及肯定，但是团队成功的背后，是不是代表团队中的所有成员，都是一样的优秀呢？
销售行业是以业绩论英雄，业务员业绩好，就颁优秀业务员奖，部门业绩好，就颁优秀部门经理奖，区域业绩好，就颁区域总监优秀奖，以此类推，一层一层的人员都在获表扬拿奖。
問題來了，團隊業績好，帶團隊的主管是不是一定就表現優秀呢？如果不是，那為什麼要頒獎給他呢？以業績來衡量員工表現的方式方法，針對最前線的業務員還比較合適，但是針對管理人員來看，是不是有點偏差，不完全能夠反映真實情況呢？
公司的組織架構設計，不同的崗位員工，應該是分工協作，肩負起不同的職責，在團隊中扮演不同的角色，發揮不一樣的功能。
雖然團隊終極目標，各層級員工都應該是一致，就是希望多開單，多創造業績，但是因為每個層級員工所肩負起的責任不同，所以其工作內容也不盡相同，要考評其表現的方式方法，是不是也應該同步調整呢？
團隊各層級員工，焦點若是僅僅局限於業績這個指標上，對最前線業務員來說還是比較合適，但是對於其他層級管理人來說，他們的職責既然不是開單，所以就不應該只用業績來衡量，這樣的考核方法，實在是太過簡單粗暴了。
那麼銷售團隊的管理人員，應該怎樣考核才合適呢？首先，是需要理清楚崗位的職責，然後才針對工作內容來設計考核指標。簡單的說，就是問自己，我是誰？我需要做什麼？對於我需要做的事情，到底做好了嗎？
銷售主管的工作內容，不僅僅是監督員工去開單，還有很多其他的事情需要去做，而且每個層級的主管都不一樣，基層主管抓執行力，高層主管制定戰略，規劃公司的發展方向。
關於崗位的考核，除了傳統的KPI考核，近年來還流行KSF。百度一下：KSF又稱為“關鍵成功因子”( key successful factors）是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。
決定崗位成就的只有少數的關鍵因素，這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點，每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關，聚焦這些因素，並視其為核心目標。在定義上，KSF其實與KPI基本一致；但在操作上KSF與KPI則有根本性的差別。
銷售主管採用KSF去激勵，還是可以考慮的選擇。它不單邊給主管強壓目標、任務，更強調給主管加激勵加動力。不讓主管只為公司而工作，更希望主管有當老闆心態，為自己而努力。
主管的收入，理論上不是公司給的，而是自己為公司創造業績的對應回報，最終實現主管利益與企業效益高度黏合，目標一致，利益趨同。
KSF更關注經營成果，以“結果+效果”為導向，推動短期利益分配，因此力度更大、見效更快。同傳統業績掛鉤的考核方法相比，KSF更強調“數據說話、結果導向、效果付費”，摒除主觀評價，凡利益分配均以客觀數據為主體線索，不僅僅是考慮業績這樣的結果，更加會考慮職責內容表現，反映工作效果，這樣處理更加全面完善，直觀而公平。
