俗话说小财不出大财不入，不管什么级别，希望得到自己想要的成果，都要在自己能力范围之内全情去投入，努力付出，大力投入，未来才能够有机会让收获满满的成果等着你。前线做业务应该更加明白，如果上班为了拿底薪，根本没啥意思，不努力拼搏工作，根本就没有开单的机会。作为管理人员，工作性质不一样，要带领团队往前冲锋陷阵，其中一个重要工作，就是需要根据部门的经营状况，调整发展规模，做到有盈利就发展，遇上亏损就要立即应对。

不同主管性格不一样，工作手法也会有所不同。面对部门盈利时候，有些保守的主管，倾向于选择锁定利润，把团队规模维持现状。他们认为扩大团队，需要增加投入，而这个投入不仅仅不会立即产生回报，更会把已经有的利润消费掉，那岂不是自讨苦吃。但是大家有没有发现，商业机构像生命体，就像人一样，小朋友吃少一点，长大后会吃得多很多，是不是担心吃得多就拒绝长大呢？一个部门需要不断状大，可以视为正常的生存模式，如果不思进取，拒绝壮大，就是逆水行舟，不进则退，不经不觉已经被对手超越，已经有的优势及利润也会慢慢消失不见，到时候恐怕会悔不当初呢！

面对部门亏损的时候，当然不用想发展问题，重点放在求生存。还是回到基本点，开源节流，收入要超过支出。支出往往是先付出了，问题就是为什么付出了成本，而换不回来收益呢？这个需要深入反思，找出核心问题所在，然后加以解决。有些主管比较急，采取增加投入的方法，多招聘人员，扩大门店，从而达到增加收入的目的。但是结果往往是收入的确增加了，可惜成本增加速度更快，最终导致亏损进一步扩大，就像病人吃错药，导致病情更严重。

有些主管选择节流的方式去面对亏损，采取裁员减铺的手段，成本一下子减少了许多，但是结果往往导致收入减少更多，算下来亏损不仅仅没有扭转过来，反过来更严重了。扩充发展不行，裁员减铺又不行，那到底面对亏损该怎么办呢？其实规模只是表象，关键是内在的竞争力，如何做到小投入大产出，就要看看组织架构、人才培养、激励机制、平台赋能…等管理工作有没有做到位，不同的管理水平，投入产出比的差异很大啊！

降低成本，不一定是关铺裁员，提升业绩原来也可以达到同样目的。传统观念，开源是进攻，节流是防守，市场好就进攻，市场差的就防守。有没有听说过进攻就是最好的防守，进攻不仅仅有机会拿到胜利，还可以让敌人忙着防守，没办法组织进攻，不是同样达到防守的效果吗？所以，提升团队战斗力，从而提升部门业绩以及人均业绩，不仅仅可以提高收入，更加可以同时达到降低成本的效果，最终实现利润可观增长。行业里有句话——开单治百病，看来真的言之有理！